Энергия изменений изнутри организации.

Бакай-Банк: формирование внутренней среды для масштабной трансформации.

агентов изменений

перепроектированных и защищенных перед ТОП-менеджментом процессов.

85%

внедряемость инициатив команд в операционную деятельность банка.

Используемые инструменты:

Design (Клиентский опыт)
Design Thinking (Проектирование)
Lean / 6 Sigma (Оптимизация)
CJM / EJM

«Вы смогли изменить не только процессы, но и мышление и привычки наших сотрудников».

председатель правления ОАО «Бакай Банк»

Абакирова Умут Анарбековна

Внутренняя энергия изменений: как акселератор бизнес-процессов подготовил банк к новому этапу роста.

Современный банковский сектор требует предельной операционной гибкости. Когда банк достигает определенного масштаба, классических методов управления процессами становится недостаточно — возникает риск бюрократизации и замедления клиентских путей.

Для «Бакай-Банка» было важно не просто обновить регламенты «сверху», а запустить механизм самооптимизации изнутри. Мы создали Акселератор бизнес-процессов — среду, в которой сотрудники сами находят барьеры и устраняют их, используя лучшие мировые практики. Это история о том, как за 3 месяца превратить теорию оптимизации в реальные рыночные преимущества.

Формирование фокуса и проектных команд.

Прежде чем приступать к изменениям, необходимо было определить участки, где оптимизация даст максимальный эффект для банка. Мы отказались от идеи «улучшать всё сразу» в пользу точечного воздействия на критические узлы.

Под каждый из 6 процессов была сформирована отдельная команда по принципу 7±2 человека.

В группы вошли только те сотрудники, которые либо ежедневно работают внутри процесса, либо напрямую заинтересованы в его изменении.
Участники стали не просто слушателями, а владельцами изменений, отвечающими за конечный результат своего процесса.

Этап 2. Создание кросс-функциональных команд.

Совместно с топ-менеджментом банка был проведен аудит 20 ключевых бизнес-процессов. Каждый из них прошел через систему оценки по трем критериям:

Интерес и вовлеченность: насколько команда готова к изменениям процесса.
Важность: влияние процесса на общую прибыль и клиентский опыт.
Проблемность: наличие явных затыков и скрытых потерь.

Результат этапа: выделено 6 приоритетных процессов, ставших основой акселератора.

Этап 1. Многофакторный фильтр.

Этап 3. Ритм акселерации

Был задан жесткий рабочий темп для поддержания динамики изменений:

Онлайн-встречи 2 раза в неделю по 1,5 часа.
Сопровождение 24/7: для каждой команды были созданы WhatsApp-группы с участием экспертов. Это позволило командам получать ответы на вопросы и преодолевать сложности в режиме реального времени, не дожидаясь плановых встреч.

4 шага к трансформации процессов.

Программа была построена так, чтобы команды тратили минимум времени на теорию и максимум - на работу «в полях». Каждый этап завершался конкретным артефактом, который ложился в основу обновленного процесса.

Дорожная карта акселерации: от гипотез к внедрению.

Шаг 1. Глубокое изучение процесса (Discovery).

Мы начали с деконструкции текущей реальности. Команды использовали инструменты Service Design и Дизайн-мышления, чтобы увидеть процесс не в регламентах, а в жизни.

Что делали: проводили глубинные интервью с реальными клиентами и коллегами.
Результат: понимание истинного пути клиента (Customer Journey). Например, при разборе открытия расчетных счетов были найдены скрытые барьеры, о которых не знало руководство, но которые ежедневно тормозили работу фронт-офиса.

сотрудников банка стали «агентами изменений», овладев инструментами оптимизации на реальных задачах.

Шаг 2. Поиск зон роста и оцифровка потерь (Audit)

На этом этапе команды искали «узкие места», используя методологии Lean и Six Sigma. Задача - найти лишние звенья, которые не создают ценности.

Что делали: картирование потока создания ценности и поиск 8 видов потерь.
Результат: список системных «затыков» - дублирующие функции, лишние согласования и информационные разрывы, где процесс неоправданно вставал на паузу.

Шаг 3. Проектирование решений и прототипирование (Design).

Зная, где болит, команды начали проектировать целевое состояние процесса «как должно быть» (To-Be).

Что делали: мозговые штурмы, генерация идей и моделирование обновленных алгоритмов.
Результат: подготовка полноценных инвестиционных предложений для топ-менеджмента. Команды защищали не просто «идеи», а просчитанные модели изменений с четким обоснованием выгоды для банка.

Шаг 4. Реализация «Быстрых побед» (Quick Wins).

Ключевой принцип акселератора: изменения начинаются сегодня. Мы не ждали окончания 3-месячного цикла, чтобы увидеть результат.

Что делали: если команда находила решение, которое можно внедрить за 2–3 дня без капитальных затрат - оно внедрялось немедленно.
Результат: Сотрудники видели, что их инициативы работают и поддерживаются. Это создало волну доверия к проекту и позволило получить первые операционные эффекты уже в середине программы.

Оффлайн-интенсив: сервис-дизайн на практике.

Финализация и измеримый эффект.

От прототипов к работающим процессам.

Акселератор длился более 3 месяцев. Это время позволило командам пройти полный цикл трансформации: от первого интервью с клиентом до внедрения изменений в операционную деятельность банка.

Финальным аккордом проекта стал интенсивный оффлайн-тренинг. На нем команды «прошили» все свои наработки через методологию сервис-дизайна.

Цель: синхронизировать обновленные процессы в единую экосистему клиентского опыта.
Результат: участники не просто защитили проекты, а научились проектировать каждый контакт клиента с банком как бесшовный и позитивный сценарий.

Главные итоги проекта.

6 готовых бизнес-решений. Все процессы, выбранные на старте, были полностью перепроектированы и приняты ТОП-менеджментом к масштабированию.
Культура «Быстрых побед». Десятки мелких, но критичных улучшений были внедрены в процессе акселератора. Банк почувствовал эффект, не дожидаясь официального закрытия проекта.
45 «агентов изменений». Банк получил не просто оптимизированные процессы, а команду лидеров с навыками Lean, Six Sigma и Design Thinking. Это люди, которые теперь могут самостоятельно диагностировать и лечить любой процесс в банке.
Прозрачность и контроль. Руководство получило честную, не «причесанную» аналитику по ключевым зонам роста, основанную на реальных данных и голосе клиента.

Акселератор в «Бакай-Банке» доказал: самые эффективные решения находятся не в отчетах консультантов, а в головах сотрудников, которые работают на передовой. Нашей задачей было лишь дать им правильную методологию и темп. Сегодня банк продолжает расти, используя заложенные в ходе проекта механизмы самосовершенствования.

Отзывы участников

Давайте поговорим о том, что DAVIDAVA может сделать для
вашего бизнеса.

Связаться с командой